第十三届全国政协常委
中国中化控股有限责任公司原党组书记、董事长
关于当下世界各国的关系，以及中美之间的关系，我认为没有那么强的对立性和斗争性，也不需要有一种关乎生死的战斗心态。
事实上，中美关系不是简单的意识形态问题，是两个文明发展到今天一定会遇到的冲突。但文明共存应该是主旋律，正如习近平总书记提出的构建人类命运共同体，也正如党的二十大报告中明确讲到的“文明共存”。
在文明共存这一基础上，这个文明采取了什么样的政治制度、经济政策、贸易政策和技术政策，都是在文明维度之下的。今天的问题在于我们如何看待西方文明？中国当然要走自己的路，中国也只有走自己的路，这条路背后是中华文明几千年的历史，加上我们的民族、风土文化以及政权和朝代更替的经验教训等的总和。
从宏观角度来看，没有什么事情是了不起的，每个人在文明中都只占据很短的一段时间。当下的中美关系更应该置于文明视角下来看，就像亨廷顿写过的一本书《文明的冲突与世界秩序的重建》，这样才能让我们更有信心，以及能更客观地看待这个问题。
文明之间有竞争，也有相互的比较，最终是在比较中形成文明的进步思想。如果一个文明或者制度不能使一个国家和民族真正进步，创造新的物质、文化与生活，那么这个文明一定是没有活力的。
为什么和大家说这个？是因为当下我们很多人抱有一种错误的、悲观的想法：自己很好，但外部都不行，经济不行、政策不对、环境也不好。其实，作为企业家不应该这么想、这么做。作为一种思维方式，也不值得提倡。
这些问题我们都能解决，就看你怎么做。全世界没有一次经济危机是无法走出来的。很多时候我们要站在历史的长河来看，当然也不能太长，否则大家也都不在了。
还是要有信心，因为你知道它无非就是一个自然循环的过程，不需要特别纠结。比如探讨我们是否进入关键的生死阶段，这是没有意义的。相反“反者道之动”，说不定更多良性发展的可能性其实已经在孕育了。
第一次听到新质生产力这个概念时，我心头一颤，因为它击中了我的所思所想。新质生产力是新形势、新时代下的重大理论创新，它代表思维和行动实现了“质变”的进步，就如同当年邓小平提出联产承包、深圳特区这些概念时，改革开放的潮流其实已势不可挡了。
当所有人都在潮流之中不断思考时，一个具有时代意义的概念的提出，其实凝结了过去的经验和对未来的一种看法。今天的新质生产力，正是这样的概念。我希望企业界，甚至全社会都拥抱这个概念。
很多人可能没有意识到新质生产力这一概念的独特价值，它背后实际上是遵循了第一性原理，把我们带回经济学、历史学和哲学的层面，回归生产力与生产关系这一根本所在。
生产力概念不是抽象的，各国的经济规模、经济发展，在历史长河中的变化，其中的生产力和生产效率是决定过去数千年社会发展和国家发展的最重要因素。
TFP（全要素生产率）是一个非常重要的概念。它是衡量经济体生产效率的指标，考虑了所有投入要素（如劳动力、资本、技术等）对产出的贡献，我们想要发展则必须把握好它。TFP在党的十九大就提出来了，今天再提出新质生产力，TFP仍有很强的理论参考意义。因为生产力的要素组成和顺序一直不断被调整，如果你把新质生产力放进去，生产力的要素自然会更新，与之对应的生产关系也会随之改变。
当前网上有很多关于“新质生产力”的文章，却少有人关注“谁来做，怎么做，又做成什么样”，而这其实是企业需要回答的问题。
中国中化控股有限责任公司（以下简称中化）在过去5年经历了脱胎换骨的改变。从资产负债表看，它跟5年前不可同日而语，这不仅体现在规模的增长上，更重要的是资产组成结构得以优化。
2018年，中央还没有提出新质生产力的概念，中美之间的贸易摩擦也没开始，但中化已开始了“科学至上”的转型之路，这在客观上与中央强调的新质生产力不谋而合。
我于2016年到中化之后，发现中化在市场上比较有竞争力的几款产品，都是具备技术优势的产品，如橡胶防老剂、制冷剂等。由此我判断，中化不能再在所谓“贸易企业”的路上往前走了，必须全面转型，即全面转向以科学技术为驱动力的科技型企业。由此，中化开始了“再创业”的历程，我经常说把大家又带入了创业公司的阶段，这个过程很艰难，但让人心潮澎湃。
期间伴随着对瑞士先正达等国际化企业的并购，中化集团与中国化工合并后负债比例的挑战，企业创新发展，等等。中化已经沿着“科学至上”的道路不断往前走。没有新技术不投资、没有新产品不扩大规模已成为我们遵循的理念。从这个角度看，中化继续往前走，一定能成为核心技术领先的化工新材料企业。
中化这个案例最大的启示是什么？只要路走对了就不怕远。
中化提出将“科学至上”作为未来发展战略时，很多人都说这条路很难走。我当时在国务院国资委一个会议上分享时被问道，按照中化的禀赋，如果要做这么大的转型，你有什么条件？我回答道，没有条件，只有决心，因为也没有别的路可走。现在回头看这个战略规划，已过去几年，它开始雏鹰展翅了——在合成材料、有机硅、特种材料、电子化学品以及生物育种等很多领域，中化从最初进入这个行业的外围，到不断向上、向内延伸拓展到行业的应用以及核心技术圈层，已成为一家研发驱动、科技创新、某些领域世界领先的企业。
过去我们一直讨论中化该怎么转型，但实际上中化的战略布局已基本建构完成，当然中化需要解决的问题还很多，任务也很重，但这个团队的激情和能力足以应对在发展过程中面临的挑战，也不断产生着行之有效的管理理论和工具，比如中化的“创新三角”，它是中化用了很长时间才形成的，在中化人人皆知。
“创新三角”看起来很简单，仅涉及创新主体、创新文化、创新方式这三点，但其背后非常复杂，可以说是中化在新质生产力视角下彻底的、全方位的、系统性的对企业管理理念的转变与重塑。
战略转变：从规模、投资、营销驱动的战略，转向科技创新引领的战略；
投资转变：从固定资产、业务拓展性的投资，转向研发投资；
运营转变：管理重点由市场推动型运营，转向关注技术创新的进展及应用；
考核转变：业绩考核评价的着重点是创新、技术、产品升级；
价值观转变：创新是主业，董事长是首席技术官，会议关注的重点是技术创新，研发创新已成为全公司的任务。
上述所有转变都要在公司形成一个非常明确的转变——最终真正地实现科学至上、创新至上。
例如，中化旗下的沈阳化工研究院经过多年研发，在2017年上市了一款名为“宝卓”的杀螨剂新产品，当年这款产品以高效、低毒、无残留等优势应用到了1500万亩土地中，开辟了中国杀螨剂历史新纪元。而在短短一两年时间，拜耳公司和日本住友化学类似的产品就因为没有竞争优势，无奈退出中国市场。
这里值得一提的是机会性研发和必然性研发的区别。目前中化还有很多研发是机会性的，即这种研发什么时候结束是不确定的；但先正达的研发是必然发生的，即通过所谓的“高通量机器”，知道什么时候能出什么新产品，比如2021年的新产品少了，那是因为10年前的2012年投入少了。把机会性、概率性的研发转变成必然性研发的过程，就是对研发的管理。
在这里，我试图用一张图把企业管理的各个方面讲清楚（见图1）。这张图是我近期画的，不一定正确，未来再慢慢改进、完善。所谓企业管理，说到最后无非是解决两个事情，一个是战略，另一个是人。
所有的组织形式最后要为战略目标服务，而不是相反。从战略角度看，首先是从战略目标出发，至于人的角度则是从人性、价值观和人生目标出发，最后两者都需要回到执行力及评价环节，并且在此过程中，人的目标和企业的战略目标也将合在一起，最后形成一个大的循环。
人为先、为主，人与战略相互作用，不可分割；战略与执行是一体的，执行者就是人和组织；人的起点（人生目标）与企业的起点（战略目标）应该是统一的；由人开始的对人的执行力的评价，与由战略开始的对人的执行力的评价最终是统一的；人生目标和战略目标相互作用产生的企业文化，与由人开始的对人的执行力的评价和根据战略结果评价的执行力所形成的企业文化应该是一致的，前者讲的是信什么，后者是奖励谁。
我谈案例、谈企业转型，这张图是思维的基本框架。如果现在我还没有退休，还在企业，我会怎么去改变这家企业、去做些什么呢？
最重要的就是调整思维顺序，调整组织流程，使技术创新和产品研发升级成为管理的起点。用新质生产力的思维审视企业管理的每个层面，使企业在传统经营管理的每一个层面都转变为科学至上、创新至上、研发至上、新产品至上。
由此带来管理动作的转变，比如董事长应该是首席技术官、资源配置向科技创新与研发倾斜、考核评价标准以新产品和新技术为导向，进而夯实研发是公司主业的理念，形成全公司尊重科技与研发、推崇科技与研发的文化，等等。
来源：企业家杂志（ID：qiyejiazz）
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