王旭东《驱动商业成功的战略人力资源管理》课程大纲

驱动商业成功的战略人力资源管理

【课程背景】
在面临现有市场增长乏力和业务转型的双重大背景下，大部分企业都在思索转型升级的问题。这对高层管理者提出了更高的要求，不仅需要找对业务方向，更需要构建驱动商业成功的人力资源管理体系。
华为作为行业标杆企业，各项业务发展取得了巨大的成就。这其中，人力资源人力资源管理是驱动公司商业成功与持续发展的关键驱动因素，对大部分企业有较大的借鉴价值。

【课程目标】
本课程旨在帮助企业家和高层从战略层面理解人力资源管理，理解核心概念、逻辑，通过标杆公司的人力资源实践，了解战略和人力资源的关系，树立正确的价值观，把人力资源管理构建作为长期工程和战略任务。

【课程收益】

1. 理解人力资源对企业发的价值，明确当前阶段企业人力资源的定位；
2. 学习组织管理、人才管理、激励管理和文化管理的内容和实践；
3. 通过对标标杆实践，识别人力资源管理的差距，找准改进方向；
4. 通过现场研讨和互动交流，解决企业人力资源管理中的实际困惑及问题。

【课程整体框架】

 

• 人力资源的基本理念与逻辑  （企业业务管理者必要掌握的HR管理思想  1H）

1. 集团与分子公司人力资源管理从1.0到3.0
   • • 人力资源管理如何促进业务战略落地（管理者必备业务与HR关系理解）
     • 战略人力资源管理基本逻辑与要求（从职能管理到人才资本发展）
2. 华为价值链管理循环
   • • 价值创造（HW独特的价值创造四要素逻辑解读）
     • 价值评价（三种不同的价值评价方法在HW的应用 ）
     • 价值分配（HW三种不同的价值分配方法与成果）
3. 集团与分子公司管理者人力资源关键能力
   • • 组织管理（三种不同的集团管控关系，需要分子公司管理者掌握的要点）
     • 人才管理（HW独特的人才管理核心逻辑以及为什么这么做）
     • 绩效管理（组织绩效逻辑及关键成功要点；个人绩效管理循环及对业务管理者技能要求）
     • 激励管理（HW独特的激励理念与体系；几类激励工具组合及成果）
     • 文化价值观管理（干部四大责任体系；文化落地分层操作方法）

 

• 组织管理 （基于作战的基层队形设计及集团视角的组织管理与变革  2.5H）

1. 基于业务的组织架构设计及集团管控关系

•  组织结构设计的核心原则（常见的组织结构设计中的痛点与根因）
•  三种不同的集团管控关系（分析华东医药不同分子公司不同业务及管控方法，找到问题点）
•  矩阵制组织与事业部组织病症及解药（分析HW与美的组织结构问题及解决方案）

2. 基本作战团队的组织形态及运作方法
   • • 初创期组织形态 （土狼与狮子的战斗、狼狈组织结构）
   • 2B业务期组织形态（铁三角的诞生与运作、精兵前端与强中台、美军作战队型的演变）
   • 2B+2C期组织形态（三三制、四组一队）
   • 美国打压后组织形态（军团组织）
   • 华东医药不同分子公司的业务及其适用队型的讨论
3. 支撑战略的组织变革（简单介绍或者根据时间要求可以删除此部分）
   • • 组织变革与业务战略的关系
     • 组织变革主要内容及关键要点（HW几次大的变革项目介绍）
     • 变革流程、方法及遵循的逻辑
     • 华东医药当前形势下组织变革切入点与可能的方法讨论

 

• 人才管理（基于实战的人才管理关键逻辑与方法 2.5H）

1. 关键人才规划
   • • 人才的双金字塔结构
     • 关键人才规划四度（战略匹配、经营支撑、技术复合、人才稀缺 ）
     • 业务发展与技术性人才规划（以钱换技术、以技术换钱组织 ）

案例：（根据时间要求，选用部分，否则会超过太多）

1. 炸开金字塔尖吸引“蜂子”
2. 多梯次多路径巴斯德象限
3. 天才少年拖着世界向前奔

2. 独特用心选择
   • • 外部选聘：能力意愿潜力人品VS坚韧平实胸怀天下洞察新知（素质考察五要素）
     • 外部选聘：打破传统招聘流程，建设有利于关键人才获取的全流程（三要素：来源关系、素质与潜力、面试官管理）
     • 外部选聘：人才招聘工作与市场营销一样，将“岗位”这个产品卖给相匹配的客户（候选人才）

 案例：（根据时间要求，选用部分，否则会超过太多）

4. 招聘为什么存活率低：冰山模型 （面试考察方法），亚马逊抬杆者
5. 人才为我所用并非为我所有，一个人的研究所是为什么
6. 尖端人才是找来的而非招来的，特朗普的第一号总统令带来的影响
   • • 内部选拔：新员工三年成长超过三年研究生（新员工一二三营的培训体系）
     • 内部选拔：歪瓜裂枣与宁要有缺陷的战士不要完美的苍蝇（用人所长）
     • 内部选拔：选拔制与选聘制与赛马机制

案例：（根据时间要求，选用部分，否则会超过太多）

7. 蓬生蔴中，不扶自植
8. SINGRAN算法解决3G/4G融合问题
1. 猛将发于卒伍，宰相起于州郡与板凳计划

3. 不拘一格使用
   • • 混凝土结构三合一
     • 蒙哥马利高潜人才计划
     • 人才梯队计划与人才密度

案例：（根据时间要求，选用部分，否则会超过太多）

10. 从手机白牌到超越三星苹果
11. 一人一厨一狗

4. 分层分类培育
   • 新员工培训
   • 专业培训
   • 训战赋能项目

案例与演练：（根据时间要求，选用部分，否则会超过太多）

50. 新上岗转身90天方案

1000. GMDP与高研班
14. 华东医药人才能力差距与改善思路探讨

 

• 绩效管理 （基于不同责任中心的绩效管理设计与演练  3H）

1. 从战略解码到组织绩效

• 绩效和绩效管理概述
• 从战略到绩效的分解方法 （BSC、战略地图）
• 战略解码的流程与关键任务、绩效指标（文图卡表）
• 华为组织绩效方案设计核心思想 （八个关键要点）

【演练】
A．战略地图设计（医药行业产业内容提前准备；需要提前分析华东医药的组织结构及不同分子公司的业务要求）

2. 从组织绩效到个人绩效

• 个人绩效目标、结构与来源
• 绩效目标设计之问题、关键点与工具方法
• 绩效辅导主要思想与工具方法（GROW、AAR、十六字方针、PIP）
• 绩效评价常见问题与要求
• 绩效面谈方法技巧
• 绩效应用简述

【演练】
B． 学员学习GROW并演练点评，必须掌握
 

• 激励管理（基于不同人群的全要素激励设计与演练 3H）

1. 激励基本逻辑及矩阵设计

• 激励管理基本思想与主要逻辑
• 物质激励情感激励机会激励
• 促进华为成功的激励思想介绍

2. 物质激励设计与华为物质激励的主要方法
   • • 基于的工资方案介绍
     • 针对不同组织管理形态不同业务形态的奖金方案 （此处为重点内容）
     • 长期激励方案介绍

【案例与演练】

1. 华为薪酬模式及演变
2. 顾问咨询过程中的几例激励设计方案借鉴（根据时间要求，选用部分，否则会超过太多）
3. 华东医药当前物质激励主要矛盾与解题思路探讨，针对不同分子公司以及业务的奖金方案设计探讨

3. 非物质激励设计与华为非物质激励主要方法介绍
   • • • 公司荣誉激励与部门荣激励
       • 培养机会、轮岗机会、晋升机会

【案例与演练】（根据时间要求，选用部分，否则会超过太多）

4. 华为针对不同人群的荣誉奖项设计

 

• 文化管理 （基层管理者常用的文化建设落地的工具介绍 0.5H 此部分不作为重点，根据时间要求可以删除）

1. 文化价值观管理及落地
   • • • 文化价值观诠释、传播
       • 文化价值观落地几个层面的落地工具介绍
2. 组织氛围建设
   • • • 组织氛围的维度、测量方法
       • 组织氛围的改进方法探讨