课程大纲
【培训导言】
绩效推行难，实施更难，人力资源管理者反应没有可参照的模板、遇到的是形形色色的实战问题，不知道如何处理？本课程针对绩效推行中的疑难问题、推行技巧进行全面讲解，让你成为真正的内部绩效专家。
【课程特色】
1、成功案例：客户满意度为90%以上的数个绩效咨询的成功实施与推行的经验积累
2、实战问题：20个绩效考核难题及问题背后的问题
3、系列开发：讲师对于绩效课程的系列开发与讲解
4、心得分享：讲师在绩效管理与咨询实务中的所见、所闻、所感
【培训技巧】
1、主题讲授；
2、案例研讨；
3、实操练习；
互动：检验你的绩效阶段
第一讲 “用心”理解绩效管理
一、什么是绩效管理
思考：我们有没有绩效管理
二、绩效管理五大前提及成功的关键
互动：挑战绩效管理的3个主要问题
三、绩效管理大流程
分享：目前企业推行绩效管理两种声音
第二讲 依据公司战略进行目标分解
一、如何解析公司战略
问题：没有战略怎么办？
介绍：解读战略应知的三种工具（平衡计分卡、战略地图、KPA）
分享：绩效管理的1库、1图、1卡及6法
二、依据战略进行目标分解
1、什么是目标管理
2、“用心”理解目标管理
3、目标从哪里来
4、公司整体绩效管理目标的确定
分享：目标分解会及召开程序
5、以价值树法对目标进行有效分解
分享：目标设定者、考核人、被考核者在目标分解中常见的几种心态
年度绩效管理目标的分解
季度绩效管理目标的分解
个人绩效管理目标的落实
现场演练：大业公司目标分解
现场演练：建立纵向与横向目标体系
讲解：目标管理实战问题
目标是否可调整？
目标变化了怎么办?
如何获得员工的认可？
多少条目标比较合适?
如何获得领导的支持？
下属不跳时，怎么办？
如何获得各部门的支持？
如何判断目标合理不合理?
员工只关注考核目标怎么办？
6、目标管理参照模版
第三讲 如何设计科学合理的绩效指标
介绍：绩效指标的分类一
介绍：绩效指标的分类二
一、KPI指标设计部分
1、战略类KPI指标
2、目标分解类KPI指标
3、职能类KPI考核指标设计
练习：找出每个KPI指标的关键绩效因素
演练：8+1法建立KPI绩效指标库
二、任务类考核指标设计
三、能力素质类考核指标设计
分享：问题类指标如何考核
互动：依据自己公司行业特点，该如何设计科学合理的绩效指标
第四讲 绩效实施中的实战问题及推行技巧
一、绩效推行拿来就用的12个技巧
二、绩效实施中的实战问题
1、项目制如何考核？
2、研发人员如何考核？
3、后勤类人员如何考核？
4、如何避免凭印象打分？
5、如何保障数据真实性？
6、定性的指标如何考核？
7、考核形式化了怎么办？
8、与工作时间冲突怎么办？
9、无法关注考核的过程怎么办？
10、成绩如何激发各部门的参与？
11、如何保障申诉机制的有效性？
12、都很优秀，如何评出较差的一名？
三、实战工具与方法
现场演练：绩效推行计划
现场演练：绩效管理推行办法
第五讲 绩效反馈与辅导
一、提升指导下属的意识
二、因人而异个性化指导
三、12个拿来就用的指导下属的有效方法
1、清晨观察法
2、内部教练法
3、行为定位等级评价法
4、问题指导九步法
5、多面手培养法
6、模版法
7、标杆法
8、试错法
9、最佳答案法
10、让下属走上讲台
11、自我反省法
12、公式法---
现场演练：针对下属绩效进行辅导、指导与教导
第六讲 不可缺少的绩效面谈与改进
一、什么是绩效面谈
二、绩效面谈应该怎么谈？
1、绩效计划沟通
2、不同性格的人怎么谈？
3、与不同象限的人怎么谈？
4、用绩效十步曲法进行定期的绩效面谈
5、绩效会议的沟通
实战分享：绩效管理中的各种会议怎么开？
6、年度的绩效面谈
案例研讨：张经理为何在面谈中狼狈不堪
三、绩效改进—绩效提升的关键
1、绩效改进的几个要点
2、绩效改进中如何进行统计分析
3、不要让你的绩效指标一错再错
分享：一个绩效推行三年的绩效指标体系
4、表单改进
5、量身订做员工的绩效改进计划
现场研讨：自己企业的绩效改进计划应该怎么做？
6、做好面谈记录
第七讲 绩效考核结果的运用
一、人员的甄选二、培训规划的制订三、与考核匹配的薪酬四、绩效工资的分配
分享：绩效与薪酬的接口，绩效的关节点五、能力的提升六、员工晋升决策
案例研讨：大业公司的末位淘汰
第八讲 绩效管理咨询全案展示
一、绩效表单的填写
现场演练：如何填写绩效计划、绩效考核表
二、绩效制度是怎么做出来的
三、完全绩效手册
成果展示：某企业绩效管理手册
第九讲 不同行业绩效管理体系要点及注意事项
一、化工
二、房地产
三、制造业
四、软件行业
五、金融行业等
六、本企业所在行业
课程总结、现场互动与问题解答
