解鸿兴《构建打胜仗的队伍》中高层领导力培训大纲

21. 接地气：实战干货、案例解剖
21. 有清晰的理论框架：案例最终会归纳于理论，避免陷入琐碎
21. 可立即应用于实战：与学员有效互动，提供针对性的解决方案

• 领导力的内涵是什么？？

1. 领导与管理

• 领导和管理的内涵
• 领导和管理的起源
• 领导和管理特点的差异
• 管理学大师对领导和管理的不同观点
• 领导和管理是左手和右手的关系，两手都要硬

2. 什么是团队？

• 团队的概念和构成要素
• 团队与群体的区别

50. 很多团队其实是群体

• 不同团队发展阶段的管理重点和策略

3. 差异化的领导力

• 不同管理层级的领导力差异

50. 参考拉姆查兰的领导力模型，识别自己所处的领导力梯队层级
50. 掌握自己所处管理层级的主要矛盾
50. 掌握在当前的管理层级中，自己哪些过去成功的经验那些会变成包袱，哪些能力需要构建

• 不同员工场景的领导力差异：情景领导艺术

50. 员工的四类：有意愿没能力、没意愿没能力、有意愿有能力、有能力没意愿
50. 四类领导风格：命令式、教练式、指导书、授权式
50. 针对员工特点的灵活应用领导风格

• 为什么要围绕“熵减”构建领导力？

1. 熵是什么？

• 热力学第二定律
• 薛定谔的”生命力在于熵减”
• 耗散结构

2. 为什么说熵是华为管理的核心假设？

• 企业的成功关键是“方向大致正确、组织充满活力”
• “熵减”是企业活力的源泉
• “熵减”是构建华为竞争力的关键
• 华为的所有管理动作都应该围绕“熵减展开”

3. 华为的活力引擎

• 华为宏观活力引擎

50. 企业的自然走向
50. 华为的平衡与静止
50. 华为的厚积薄发 
50. 华为的势能积累

• 华为的微观活力引擎

50. 个人的自然走向
50. 个人熵增的结果-懒惰和享乐
50. 华为人力资源管理熵减水泵
50. 激发个人的活力

4. “开放”是华为破解系统之“熵增”的开门钥匙

• 坚决反对盲目的“自主创新”
• 管理制度向外学习

• 在全世界各地就近建立研究所
• 员工聘用制度的变化—只求为我所用，不求为我所有

5. “打破平衡，逆向做功”是华为破解“熵增”的关键路径

• 坚持绩效考核的“活力曲线”
• 火车头加满油
• 以奋斗者为本

6. “耗散”华为组织的能量来源

• 华为组织和流程的耗散

• 华为干部的耗散

• 华为员工的耗散

• 华为知识和能力的耗散

• 华为干部领导力标准，如何提升管理者的领导力？

1. 华为干部领导力标准发展历史
2. 华为干部领导力标准

• 品德是底线
• 核心价值观是基础
• 绩效（责任结果）是分水岭
• 能力是持续成功的保证

3. 华为干部能力：四力十要素

• 决断力

50. 战略思维
50. 战略风险承担

• 执行力

50. 责任结果导向
50. 激发和发展团队
50. 组织能力建设

• 理解力

50. 系统思维
50. 妥协灰度

• 与人链接力

50. 建立考核与伙伴关系
50. 协作影响力
50. 跨文化融合

4. 华为“三新”干部识别法

• 华为“三新”干部识别法，新团队、新业务、新岗位。
• 三新之“新团队”：如果一个管理者到了一个新部门，遇到新领导、新下属、新同僚，首先要解决信任问题。各种浮在表面的问题的根因往往是信任引起的。
• 三新之“新业务”：即便同一个行业，销售和交付的打法不会相同，不同行业的打法更不会相同。过去赖以成功的打法，往往在新的部门不在适用，如何找出新的正确打法，难度非常大
• 三新之“新岗位”：领导力梯队把管理者划分为管理自己、管理他人等6个层级，每个层级的管理的主要矛盾都会发生变化。如果延续旧的管理思维，抓错了主要矛盾，阵亡几乎是必然

• 华为领导力的实战应用-打造团队高绩效

1. 打造团队高绩效和打造高效的团队的本质差异
2. 打造团队的高绩效的“16字方针”，本质来自于法家

• 北非地区部三年收入从6亿增长到22亿是如何实现的？

• 团队高绩效团队建设的16字方针：“目标明确、责任清晰、赏罚分明、多产多得”

1. 目标明确

• 彼得.德鲁克:提高知识工作者的效率最重要的在于明确目标
• 明确目标首先要明确目标的意义
• 如何让团队成员认可团队目标？

• 团队的目标范围和组织的职责是一样的吗？

2. 责任清晰

• 责任分工的起点是“各尽所能”

50. 小部门内部为什么也要划分模块，责任也应相对固定和清晰？
50. 案例：这个项目组责任是清晰的吗？
50. 案例：华为铁三角与角色分工

• 责任清晰终点是高效协同

50. 高效协同的基础：“利出一孔”才能“力出一孔”
50. 胜则举杯相庆，败则拼死相救

3. 赏罚分明

• 绩效考核的应用：拉开差距、多劳多得
• 赏：对准的是目标，罚：对准的是边界

• 赏罚分明不是否定“灰度管理”

• 火线提拔

50. 对人的最大的激励往往不是奖金，而是向上发展的空间
50. “干部是打出来的”，“从上甘岭上选拔干部”
50. 保障新提拔干部的成功关键字：“练”

4. 多产多得

• 两类价值创造 

50. 0-1  增加土壤肥力
50. 1-N多大粮食

• 责任结果导向

• 华为领导力的实战应用-打造高绩效团队

1. 儒家的“仁义礼智信”

• 儒家是人机关系型宗教
• 儒家文化与当代最新建的管理理念不谋而合

2. 仁  同理心是有效沟通的基础

• 己所不欲勿施于人
• 老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼

3. 义  责任心是团队发展的基础

• 义，通“宜”，因地制宜、因人制宜、因时制宜
• 为朋友两类插刀，讲的是对朋友的责任心

4. 礼  制度和规则团队运作的机制

• 建立团队的规则和秩序
• 谦虚和礼貌是团队运作的润滑剂

5. 智  明辨是非避免团队陷入误区

• 鼓励团队员工直言不同意见
• 对准结果明辨是非，“君子不党”

6. 信  信任是团队管理的基石

• 团队的信念是团队灵魂，目标的意义是工作动力源泉
• 团队的信任（与主管的信任、团队内部的信任），是团队管理手段发生效果的催化剂
• 团队信心：“讲愿景”和“画大饼”之间差别就在于员工有没有达到目标的信心

• 如何检验干部的领导力？

1. 管理者年度自我批判

• 自我发现管理的不足
• 下属帮助发现管理不足
• 会议纪要全员公示，接受监督

2. MFP（职业经理人反馈计划）照镜子

• 在线调查问卷
• 反馈沟通会议
• 提升计划与行动
• 与标准比&与周边干部比

3. 考军长

• 战争年代，敌人帮我们选择指挥员，和平年代，我们自己选择指挥员
• 仗怎么打，就怎么考

4. 实战是检验干部能力的最重要的标准

• 每年10%的干部末位淘汰
• 干部绩效管理：对准短期指标（多打粮食）
• 干部任期稽查：对准中长期指标（增加土壤肥力）

• 集中答疑