余越汉
20年华为工作经历
原华为渠道财经管理部部长
原华为企业信用与运营资产管理部部长
原华为某片区销售融资部部长
讲师简介
余越汉老师2001年加入华为技术有限公司，在与公司共同成长的二十年中，亲历了华为遭遇的复杂多变的营商环境和经营挑战，深度参与了“大机会和大风险”中的财经变革，以及为实现长期有效增长而开展的经营管理和业财融合，为业务快速扩张打下坚实基础。
在华为历任片区销售融资部部长、企业信用与运营资产管理部部长、渠道财经管理部部长等职。在负责渠道财经业务期间，带领团队聚焦渠道业务经营能力提升，搭建数字化渠道经营平台，建立渠道财经流程和工作规范，助力渠道业务成为华为增长最快的业务，团队荣获任总签发的总裁嘉奖令。在管理信用与运营资产业务期间，主导了风险量化和风险组合管理等多个变革项目，端到端搭建了风险管理机制和流程，在职期间企业业务损失率创下并维持在历史最低水平，个人荣获华为最高管理奖“蓝血十杰”奖章。
在20年的华为工作经历中，获得经营管理六级专家、信用管理六级专家、销售融资六级专家资质，华为大学金牌讲师。擅长经营管理、预算预测、风险与内控、回款管理、销售融资、渠道财经、业财融合、流程建设、交易条款设计等业务领域，在量化风险管理方面有独到的业务理解和开创性的实践成果。
主讲课程
《把经营分析会打造成增长引擎》：如何打赢一场数字化的战争，把目标实现，把战略落地；
《用渠道财经打造良性生态关系》： 搭建企业渠道财经体系，凝聚生态伙伴，实现价值增长。
《构筑稳健的风险和回款管理体系》：如何在增长的同时，提升风险管理水平，确保稳定现金流；
《用战略财经引领稳健增长》课程大纲
n 课程背景
数字化经济到智能化经济的转型开启了新机会，据普华永道预测，人工智能在2030年将给世界带来100万亿人民币的经济价值。AI对传统企业的改造，会带来商业模式变化和产业价值链转移，一方面新机会催生了一批新的独角兽，另一方面也使得一些传统企业经营步履维艰。
2021年，全球大宗产品价格持续上涨，很多企业遭受产业链的上压下挤，成本接近失控，利润受到严重影响。同时，地缘政治和贸易冲突动摇了全球化基础，多边体系存在崩塌风险，部分行业的全球供应链体系遭到破坏，业务的不连续性和不确定性加大了企业的经营难度。在一个动荡复杂的商业环境中，企业如何健康长久地活下去，是很多企业需要时刻思考的课题。
华为公司保持了长期有效增长，2020年更是实现了8913亿人民币的收入。“伟大背后都是苦难”，华为跨越苦难的经营方法和管理工具，以及在大机会和大风险面前保持稳健经营的管理体系，是华为最宝贵的财富，值得中国企业参详借鉴。
n 常见经营管理问题
1. 商业环境复杂多变，对突如其来的风险事件（如原材料涨价）无法预判、被动响应、应对慢，严重影响经营目标的达成；
2. 制定经营目标时团队激情澎湃，遇到经营问题时，无力无助无头绪，经营管理就成了走过场。
3. 经营结果与经营目标间出现较大偏差时，对于是否该调减预算左右为难？
4. 各部门虽然都尽职尽责，但经常无法把脉经营问题，经营会议开得越多越混乱；
5. 高层认为部门墙厚重，重大经营问题管理踏空，只能事事亲力亲为；
6. 经营结果不可视，未来不可预测，经营决策不及时，找不到问题根因和解决方案；
n 课程目标与收益
1. 转变经营理念：基于业务实质，构建正确的经营意识；
2. 梳理管理架构：按一条主线和三个层次梳理经管思路；
3. 提升经营能力：统一战略制定到业务执行的经营逻辑；
4. 熟悉经营工具：助企业做好日常经管工作，敏捷经营；
n 针对人群
销售主管及业务人员；中高层销售管理者；财经专业管理团队
n 课时
1天（每天8小时标准课时）
课程大纲
1. 经营管理概览： 宝贵的无生命管理体系
1.1 华为34年经营带来的启示
从业界巨头的破产案例，剖析企业经营的“三大风险区”；
对比华为历年经营结果，看华为如何管理“三大风险区”；
到底该向华为学习什么？
华为历史上遭遇了“三次经营低谷”，原因是什么？如何走出来的？
1.2 经营管理目的： 目的决定行为，行为决定结果
经营目的：选择长期有效增长的内涵是什么，为什么不选择追求利润最大化？
经营行为：经营管理是个多维度的系统工程，管理主线是什么？
战略目标—经营策略—经营目标—经营规则—经营意识—经营单元
对比研讨：企业常遇到的经营挑战和管理方法
1.3.经营管理对象：遵循IFS变革路线
以实际业务为例，探究业务行为到财务结果的转换过程
从转换过程看华为的IFS财经变革
沿着IFS的三个变革方向看经营管理的三个对象：流程、项目、责任中心
1.4 经营管理工具：贯穿战略制定到业务执行的经营活动
用流程铺好“业财融合”的道路；
用四算管出“项目经营”的盈利；
用战略驱动“责任中心”的经营；
以业务为主导，以会计为监督；
经营管理规则如何体现冲锋的导向
责任中心的经营设计
本章小结：经营管理与价值创造的关系
2.战略财经：统一业务到财务的逻辑
2.1 业务战略和财务战略的拉通闭环
研讨：企业经营管理常见困境与问题
战略循环：战略即经营，经营即战略
逻辑拉通：以财经六要素为工具，以财经视角看业务战略
方法拉通：战略制定到执行中，业财拉通的常用方法
2.2 战略制定：战略本身就具有商业价值
差距分析：围绕六个关键点找差距，差距激发动力——【案例】；
市场洞察：没有财务的市场洞察无法引领商业成功——【案例】；
战略意图：愿景牵引战略，战略（财务）取舍业务——【案例】；
战略目标（业务目标 +财务目标）原则——【案例】；
根据业务所处阶段，战略目标各有侧重——【案例】；
业务设计：好的业务设计，必须回答六个财务问题
本章小结：战略的本质是抓机会，用产品、市场、技术驱动扩张；
战略财经就是用价值的标准衡量战略的价值创造过程；
3. 年度商业计划与全面预算
3.1 全面预算的内涵
展现全面预算的输出结果和示例；
对比研讨：企业编制预算中的现状、问题与困惑；
全面预算的内涵是什么？
全面预算作为管理工具，承载了哪些管理诉求？
预算生成模式有哪些？预算的生成流程是怎样的？
3.2 全面预算的实质
编制过程： 以客户和项目为源头编制预算；
战略规划与商业计划如何对接？
从订货到利润的预算编制方法；
预算实质：对业务中的“机会扩张与资源控制”进行平衡；
如何在预算中平衡长期利益和短期利益——（实践分享）
如何实现机会牵引资源，资源对齐机会——（实践分享）
如何平衡和协调增长与利润之间的关系——（实践分享）
如何平衡业务扩张与风险控制间的关系——（实践分享）
如何平衡产品开发与技术研究间的关系——（实践分享）
费用预算：不能是有多少资源办多少事？
战略预算：沿着战略方向在制高点持续投入；
管理工具：弹性预算、预算调整、预算变更、预算迁移；
目标制定：目标制定的注意事项有哪些？全面预算要以财务绩效评价闭环；
本章小结：重新审视预算的价值
4.日常经营管理
4.1日常经营管理工作有哪些？
专题分析：分析议题和分析方法——【案例】
滚动预测：“基于历史看未来，基于未来看未来”
一报一会：对准经营策略和经营目标
经营辅导：围绕经营靶心，枪口抬高一寸
4.2一报一会的管理
发现问题的方法分享：——【案例】
挖掘根因的方法分享：——【案例】
协同作战的实践分享：——【案例】
数字化经营的应用与数字化建设
课程总结：
