★华为营销高级专家
★华为蓝军成员
★连续3年获得 “华为大学金牌讲师“
★任职华为集团手机营销顾问
★ 出版图书近10本
职业履历
孟老师在华为任职: 99年， 数据通信行销部员工
2000年，数据通信行销部总工
2005年，业务与软件研发部，战略
2006年，固定网络需求管理部部长
2008年，公司蓝军参谋部创始人
2014年，中国区蓝军部，部长 长期从事营销，战略管理，有丰富的营销战略管理经验
有扎实的理论知识和逻辑能力，擅长理论结合实际，出版各类原创图书八本
主讲课程
主题 1：华为文化
主题 2：管理管理、绩效、激励
主题 3：流程组织与技术变革
主题 4：创新
主题 5：大客户营销
主题 6：管理业务动力
授课风格
知识面广阔，原创能力强，可以结合用户的行业特点对培训内容进行调整，满足客户需求
精品课程 《从战略到执行DSTE流程》 《华为激励机制与发展动力》 《华为决策体系与蓝军》 《铁三角饱和攻击》
客户见证
华为大学金牌讲师，大量内部培训
培训大量客户，包括中国移动浙江公司，新疆公司，四川公司，中国联通，上海移动，金风科技，中国中车，青岛啤酒，北控水务，乐逗游戏等大量公司
华为经历 1999-2016年
一线营销：接入服务器销售从0到20亿，推销、策划，行销部总工程师
战略：华为战略与MKT组建的第一批员工研发产品规划和需求管理：业务软件产品规划，需求管理
流程：LTC（从线索到现金，销售主流程）流程在中国区落地，优化
蓝军：华为公司战略与管理问题洞察，调研，为公司提供战略建议“之”字形成长，熟悉公司多种职位
孟庆祥老师擅长领域
1、文化建设、干部管理
2、业务动力及盈利模式
3、竞争战略与战术
4、战略体系建设、战略规划、战略执行
5、铁三角跨界营销
6、变革管理、创新之路
7、学华为之五大核心课程
由于持续激烈竞争所有确定性的问题，都会推向极致，如竞技运动，高考，芯片制造，规则都相当确定，所以会推向极致的水平。
所有不确定性问题都有多种选择，也有运气成分。一旦选择错误，代价巨大。所以，实际上不确定性问题是战略的核心问题。
华为一直处在科技前沿，不确定性是常态。在长期的运作中，积累了一些经验，有很强的实用性。
许多行业都要面对巨大的变化。一方面，由于技术革新因素，企业必须转型，如：
l 汽车行业不再是过去的量变模式，新的质变因素已经发生，新能源车、自动驾驶等关键技术会改变产业的结构。就像每次行业发生质变一样，多种类型的厂商试图进入新汽车行业，竞争形势非常混乱，最终的结果由各种力量塑造，宛如一个巨大的生态环境。
l 互联网公司通过手机迅速入侵金融行业。
l 零售行业业态和销售模式需要变革，要适应快速变化的消费行为。
另外一方面，企业对业务边界的观念迅速变化，有野心、有能力的公司不断入侵新的行业。
l 互联网公司不再默认过去的所谓“边界”，大举相互入侵，相互伤害。
l 2B 和 2C之间的壁垒和差异并不想过去人们认为的泾渭分明，相安无事。
l 国内许多企业已经具备相当实力做成跨国公司。
上述所有场景都充满不确定性，如何在不确定性时代做出相对明智的决策？淘汰老行业、老业务，拓展新业务面临一系列难题。包括，观念，干部、员工、组织的知识更新。快速理解新行业、新业务都是非常实际的问题。
华为公司在进入新行业时积累了许多好的做法和经验，华为最早的业务是固定电话设备（现在基本不复存在），后来扩张到全部电信设备，现在已经成功的进入了企业网、手机、互联网等市场。
在全球有这么强适应能力的公司也很少，许多著名的公司都未能成功的跨越到新的行业。微软是PC软件的霸主，他抓住了互联网服务的大多数机会，却没有成功。社交软件、手机操作系统等微软都是最早进入的公司，最终都败下阵来。英特尔公司通过多种手段拓展PC芯片之外的市场，基本上都以失败告终。IBM从主机行业成功的转型成传统IT的服务公司，在互联网崛起之后，毫无收获。
华为由单一产品扩展到多产品，从直销电信设备公司进入了消费品领域，在此之前，B2B进入B2C行业被认为是不可能成功的。
华为进入新领域积累了较为丰富的经验，本次课讲述从理念层面到操作层面的做法，华为如何在理念的指导下、通过实践发明具体的管理方法。管理方法的生成和修正是更重要的。
二、 课程内容
面对不确定性，我们总结了四种类型的失败：
l 歧路亡羊：摩托罗拉（铱星、数字移动时机）、比亚迪（电动、电池）
l 错过时机：当当网（最早的电商，错过了品类扩张）、
l 错上加错：诺基亚在手机操作系统上一错再错
l 执行不力：微软在大多数互联网应用分支都是最早进入者基本都没有成功，英特尔涉及了许多芯片市场，现在还是一家计算机芯片厂商
华为模式可以避免后面两种错误，超强的执行力、市场导向、客户导向可以及时发现问题调转航向。历史上，华为也犯过许多大错误，大多数都被及时纠正，未导致灾难性后果。
对于前面两种类型的错误，有时可以通过强悍的战术可以弥补时机的错误。中兴开拓了接入网市场，撕开了国外程控交换机垄断的口子，但这个市场很快被华为夺取。华为研制出GSM时已经错过了市场时机，通过强悍的销售策略还是抢到了部分市场份额。
我们还会在课程中讲解华为公司在管理新业务的实际做法，包括对新产品开发的目标制定和考核办法，如何孕育新业务，如何交叉补贴，如何内生性增长，如何及时调整人员安排。
华为公司已经经历了几代产品的切换，早年为公司奠定基础的固定网络已经不复存在，手机起源于数据卡产品，而数据卡早已不在。许多产品线都已经关停并转，新产品、新产品又不断产生。如何让人员转归，适应新业务？华为也积累了实操经验。
本课程还会介绍信息行业的基本发展规律，信息行业的逻辑。对于汽车行业，这很有借鉴意义，传统汽车主要是运输设备，未来的汽车要包括的多的的信息技术和应用。
信息行业的创新主要是解决需求不确定性的问题，人们并不清楚什么样的需求可以培育出来，什么需求是伪需求。医药行业则是另一个极端，每一种疾病的统计数据都是比较准确的，但医药公司很难预计针对确定需求的药物能否研制成功，需要多少研究经费。
企业行业未来可以预见的趋势是信息化的发展方向，汽车在这个方向上就会面临需求真伪的问题。信息行业发明了一些方法解决需求的不确定性，一方面要想象、创新许多新需求，同时也要收敛、剔除伪需求，让业务聚焦在能创造商业价值的方向上。华为相关行业在商业模式上有更多的投资、并购、战斗、合作等组合，我们力图揭示清楚现象背后的商业逻辑，在应对相似事件时，就有思考方法可循。
